们‘脉动’的风味经过北美4800人盲测，接受度高达96.7%，证明产品本身具备竞争力。
只要策略得当，投入到位，完全有机会在北美市场撕开口子。”
方文山的观点清晰有力，代表了相当一部分追求规模效应的商业思维。
陈秉文耐心听完，没有立刻反驳，而是将目光投向其他人：“凌总监、顾律师、周教授、李经理，你们怎么看？”
凌佩仪沉吟片刻，开口道：“方总监说的市场规模和品牌效应，我认同。
北美确实是一块巨大的蛋糕。
但是，”她话锋一转，“陈生提出的主攻日本，试探北美，我认为更符合我们当前的实际情况和风险承受能力。”
她看向方文山，争论道：“方总监，你提到北美市场潜力巨大，这点没错。
但潜力转化为现实销量，需要巨大的投入和漫长的培育期。
可口可乐的装瓶厂体系你也清楚，对新品牌、尤其外来品牌，天然带有疑虑和抵触。
要让他们真正投入资源推广‘脉动’，我们需要付出远超预期的渠道成本和营销费用。
这笔投入，对我们目前的体量来说，风险过高。”
她接着分析日本市场的优势：“反观日本，我们有东宝东和这个‘本土’合资伙伴，有《醉拳》上映这个天时地利人和的绝佳契机。
三得利的渠道执行力强，相对可控。
更重要的是，程龙在东南亚因《醉拳》爆红，如果在日本也能重复这个过程，那他的代言和电影植入，就能为我们省下天文数字的广告费，并带来巨大的初始流量和信任背书。
这是用钱很难买到的资源。”
听了凌佩仪的话，陈秉文心里默默为她竖了一个大拇指。
这才是一个运营总监应有的站位，综合所有因素，分析利弊，立足长远。
而不是仅仅从产品和市场角度来分析。
李明作为市场部经理，也开口表达了自己的看法：“北美市场大是事实，但竞争也更惨烈。
我们要从零开始建立品牌认知，挑战巨大。